如何實現由“職能化管理”向"流程化管理"轉變?

發表時間:2019-06-10 00:00

  現在國際上最先進的企業管理思想就是流程化管理模式:即將現有的企業管理模式從以職能劃分的金字塔型的層級管理模式轉變為以流程導向式的扁平化型的網絡型組織管理模式。


一、流程化管理模式的特點及與職能管理模式的區別

1、流程管理模式的本質

  流程化管理模式源于業務流程再造(BPR),BPR一詞最早源于計算機領域,是軟件維護過程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界,提出了業務流程再造的概念,從此Reengineering一詞,便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視:BPR就是以流程為導向,從企業戰略和顧客需求的角度出發,以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之,流程化管理模式是一種基于業務流程進行管理、控制的管理模式,代表著一種對新的企業組織工作模式的追求,有人把它看成是繼“全面品質管理”(TQM)之后的第二次企業管理變革運動,也有人預言它將會成為未來企業管理的主流。

  流程管理模式所強調的管理對象是業務流程,所謂流程是一系列相互關聯的行為,這些行為可以共同將企業輸入轉化為輸出,并共同為顧客創造價值。傳統的公司中,流程分布在各個部門中,以部門為界限被分割開來,而流程管理理論認為流程的這種分散正是企業績效產生問題的根源,只有把全部流程當做整體對待并進行全程的管理,才能大幅度提高業績,因此,流程管理強調以流程為目標,以流程為導向來設計組織框架,同時進行業務流程的不斷再造和創新,以保持企業的活力。

  流程可說是企業管理模式改造中最關鍵的字眼,其基本定義是企業集合各種“原料”,制造顧客所需產品的一連串活動,提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調,企業流程再造的重點在于流程。因此任何策略遠景的實現、信息系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現,終將落實到流程,所有流程再造的核心均是以流程為改善企業經營業績的對象,以流程導向式的扁平化組織取代金字塔型的階層組織。


2、流程化管理模式的特點

1)流程管理最重要的特點是突出流程,強調以流程為導向的組織模式重組,以追求企業組織的簡單化和高效化;
2)流程管理另一個重要特點是反向,既從結果入手,倒推其過程,這樣他所關注重點首先就是結果和產生這個結果的過程,就意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率:既以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務;

3)流程管理注重過程效率,流程是以時間為尺度來運行的,因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中,時間是其關注的重要對象;
4)流程管理將所有的業務、管理活動都視為一個流程,注重他的連續性,以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點,強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效,打破職能部門本位主義的思考方式,將流程中涉及到的下一個部門視為顧客,因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作,共同追求流程的績效,也就是重視顧客需求的價值;
5)強調重新思考流程的目的,使各流程的方向和經營策略方向更密切配合,不致流于『依法行事』;
6)強調運用信息工具的重要性,以自動化、電子化來來體現信息流增加效率.
3、企業職能管理模式的主要特點及其與流程管理模式的區別


職能管理模式的主要特點可以總結如下:

1)、根據垂直職能的不同劃分部門;
2)、建立層層的行政管理控制體系,企業管理體系就是一個層級的控制命令體系;

3)、依法行事是其主要的行為準則;
4)、職能部門之間經常出現職能重迭、職能空缺的現象;
5)、各不同的職能部門之間經常會出現缺少共同目標,導致目標不一致的現象;
6)、重疊、交叉的層級體系導致信息流通發生阻礙;
7)、管理層面以控制(扼殺創造力)、協調(效率低下)性的工作為主;


  以上這種職能管理模式的特點注定了所建立的企業管理體系最終是一套層層的命令控制系統,他的核心是控制,不論怎樣改革,比如說調整部門,重新劃分部門職能,下放權利都不能從根本上解決問題,相反,層級越多,權利下放越大,就越加混亂。結果是最后大家都在原地打轉,看不清基本的目標是什么。


通過以上兩者之間的主要特點的描述,我們就可以看出兩者之間的主要區別在于:

1)、兩種管理模式所關注的重點是不同的,一種是目標,以企業戰略總目標,顧客需求,市場占有率為導向,將企業的行為視為一個總流程下的流程集合,對這個集合進行管理和控制,強調全過程的協調、目標化。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制,關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。
2)、職能管理一般缺少時間標準,這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的,這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定,導致整體工作效率大幅降低,而流程管理則相反,每一件工作都是流程的一部分,是一個流程的節點,它的完成必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中最重要的標準之一。
3)、職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因,在實際操作時也只能是部門的重新劃分,職能的重新調整,人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業務流程的再造,這種再造所關注的前提是效率的提高和結果的優化,這樣企業可以根據市場變化容易地進行業務流程再造。
4)、職能管理模式中部門職能是相對獨立的(只有與生產線直接相關例外),他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協調,而在流程管理模式下,所有的部門或崗位(包括傳統上所謂獨立的職能部門),都是流程的一部分,他需要完成的工作是流程中的一個階段,他是流程中上一環節的顧客和裁判者,同時又是下一個階段的供應商,這樣部門之間的絕大多數工作銜接將按照確定的流程及標準進行,不需要一個專門的控制、協調的上一層級。

5)、在職能管理中企業高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業的目標,協調不同部門的行動以達到同步,而在流程管理這種協調將很少,每一個事件都是一個子流程,這些子流程都是有目標的,這些子流程匯集成一個流程集合,形成的企業的總流程,子流程的目標集合就成為企業的總目標,在這種模式下,高層領導關注更多的是顧客的需求,市場占有率等綜合指標。

綜合二者之間的區別我們可以總結出:職能化管理模式形成的管理體系是一套金字塔型的層級命令控制體系,而流程化管理模式形成的是一套以流程目標為導向的扁平化的網絡狀組織機構體系,這種網絡狀組織機構體系與現代的互連網在結構上有異曲同工之處,這或許是科學發展到今天的一種必然巧合。


二、企業管理模式轉變的重大意義

1、企業面臨前所未有的挑戰

  中國企業在加入WTO后,特別是面對互聯網世界,已經不像過去有本土企業及國際企業的區隔,以網絡為交易媒介的公司終將面臨全球所有企業的強力競爭。企業的生存將面臨未來最嚴苛的挑戰。


未來十年,大多數的企業在如此環境下,在很多方面均面臨前所未有的挑戰,例如:

1)新興起的另一種通信手段:網際互聯網絡;
2)快速變動的生意伙伴關系;
3)公司企業的策略合并或并購;
4)更加快速的產品周期和淘汱更新;
5)產品與服務的分野日趨模糊;
6)不知競爭對手來自何處的不確定性。

  以上這些挑戰對每一個對企業來說都面臨著生死存亡,如何應對這一來自全方位的挑戰?僅作局部的變更或應對是無濟于事的,面對這種挑戰只有一個辦法:全面的管理更新。


2、企業電子化的需求

  全球經濟環境在互聯網絡Internet的帶動下,正飛快地進行體系整合,其范圍不但擴及制造業和服務業,更集合了流通業、金融業、信息服務業等。買方與賣方、同一行業間、不同產業間也正進行著商流、信息流、物流與資金流的整合。企業間將形成一個大型的延伸企業(Extended Business)或商業社群(Business Community),在其所形成的增值網絡下為市場提供更快速、更多元化的產品及服務。

  互聯網絡的發展已徹底改變人類信息傳遞方式與商業交易形態,互聯網絡的市場商機也已逐漸由聯機服務走向電子商務;其中企業間電子商務(B2B eC)更沖擊了傳統企業的經營模式,所產生的商機已成為各方矚目的焦點。國際顧問公司IDC估計,2002年全球B2B EC市場將達到美金3,270億美元;Forrester Research更預測到了2003年,B2B EC將有1萬3700億美元的市場規模,年復合平均成長率(CAGR)高達99%。

  現今企業除了必須更專注于市場的趨勢變化及經營模式的不斷調整之外,交易流程電子化已經是企業保持競爭優勢時最直接的需求,缺乏電子化的傳統流程將造成高人事成本及低作業效率的惡性結果。

  面臨電子化的競爭環境,與過去相比企業流程再造不再只著重于簡單的計算機化,必須付出更多資源及人力投注于業務流程再造的工作。原本著重于職能式的工作流程,現在必須轉向網絡式的跨組織流程。


3、巨大的經濟效益

  企業管理模式的改變,特別是與全面信息系統化相結合所產生的直接經濟效益是極其巨大的,美國惠普公司(HP)人事管理部的改革是這方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原來由分散在50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成,下設的各個分支機構沒有人事決策權,用人申請必須經過總公司的裁定。低層經理如果要招聘人員,需要自下而上,層層申請,自上而下,層層批復,通過貫穿于公司的整套機構才能完成,互不了解彼此的需要。這種效率低下的人事工作流程不僅對應聘者而言太過繁瑣,而且對于需要用人的經理而言也難以忍受。為此,HP的人事管理改革首先著眼于員工求職過程,設立專門的招聘系統(EMS),由“應聘響應中心”統一接收申請人的人事材料,經過初步處理后,發往美國各地的HP人事部門,人事信息就可以通過EMS得到共享,并且可以獲得快捷的服務。以此為開端的HP人事管理部改革,為HP的人事工作帶來了巨大的效益。1990年到1995年,減少人員1/3,調整人員比例(人事工作者人數/總員工數)從1/53到1/75。根據HP人事副總裁稱,僅人員一項的減少,每年就為公司節省約5000萬美元,同時大大提高了服務質量,顯示了明快、高效的工作作風。

  另一個杰出的案例是美國通用,美國通用在韋爾奇的領導下,自80年代初就發起了一場組織扁平化的管理革命,按照韋爾奇的說法就是:去除藩籬,管理越少越好。韋爾奇自己在1993年召開的股東年會上闡述他去除藩籬的想法:通用能夠表現的如此突出,并不是由于我們管理的好,而是由于管理的少。去除藩籬的具體說法就是:去除水平的壁壘(內部部門之間、和顧客之間、和供應商之間的)和垂直的壁壘(大公司衍生出來的階層組織)。到了93年夏,去除藩籬成為通用的核心價值觀,通用公司也基本完成了企業的管理革命工作,建立了一套新的高效率的管理體制,在這個基礎之上,1999年初韋爾奇再次借助互聯網發動了一場“摧毀你的業務”的運動,將通用的所有業務流程進行了e化,用韋爾奇自己的話說:電子商務給GE內部官僚主義的棺材釘上了最后一顆釘子。韋爾奇發動了這場任何一家美國大企業都不曾實施過的巨大變革,他成了先驅者和巨大的成功者,事實上當時沒有人知道該如何稱呼這項舉動,但時至今日我們很清楚,這就是組織再造,就是以流程化的扁平式管理組織取代職能化的層級管理組織。至于通用由此取得的巨大成功和經濟利益則是盡人皆知的了。


三、如何推進企業管理模式向流程化改進

1、轉變觀念,改造企業文化

  新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新,背后的關鍵因素是人,人的思維模式(Mind-set)決定了對于新流程的設計品質,導入的接受程度,以及后續的執行成效與再創新,因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上,如此才能看到流程績效戲劇性改善,以及企業能持續進行各項流程再造與改善,若不改造企業文化,則改造工作非常容易失敗,即使成功,改造的成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。改造企業文化有下列方法:

1)高層領導人以身作則,明確地認同新的價值觀;

2)創設新的儀式、象征、典故來取代原有的;
3)建立新評估及賞罰制度;
4)以正式化的、成文的條文,取代非正式化的、不成文的規范;
5)以員工參與的方式,取得員工的共識;必須注意的是,企業文化不是短時間內形成的,因此改造企業文化必須經過長時間才能見效,因此也是組織設計中的一項重點工作。


2、借助外部(如管理咨詢公司)的力量

  改變管理模式,進行企業流程再造是一項繁雜、龐大、科學的工作,其中涉及到企業自身的全體員工和龐大的業務集合,為了使其真正能夠取得成效,再造過程中必須體現出專業的管理科學思想,同時借助必要的管理工具和分析手段,單靠企業自身來完成是困難的甚至不可行的,企業的領導層必須堅定不移的對此保持全面的重視和領導,大力借助專業公司的力量,方能達到事半功倍的效果。


3、借助信息技術

  本來信息技術在企業獲得全面應用并產生效益的前提是企業應該具備規范化的流程管理模式,否則企業在進行大型的管理信息系統和ERP系統實施時就很難推動,但我國大多數企業目前不具備規范的流程化管理模式,也缺少大型管理軟件的應用經驗,現在很多企業已經意識到大型的信息管理系統對企業經營的重要性,開始作大型管理信息系統的實施,但大型管理信息系統和ERP系統本身在應用時要求企業擁有規范的信息處理流程,而這個信息處理流程又幾乎與業務流程緊密相關。目前國際上先進的大型管理信息系統和ERP系統大多體現了現代的流程管理思想(流程管理本身就源于軟件工程),因此企業借助MIS或ERP系統實施的機會同時對企業進行全面的流程再造,徹底轉變企業的管理模式,不但實現了企業管理的創新,而且還可以保證系統實施的成功,可以達到事半功倍的效果。反之,繼續在現有模式下單純進行MIS或ERP項目的實施,不太可能取得系統的成功實施,這也是國內大部分企業此類項目實施最終失敗的根本原因。


4、首先選取最關鍵的流程作為改造的突破口

  流程管理模式強調『作對的事情比把事情作對重要』,因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或不相關的流程進行正確的改革還重要。首先選取最關鍵的流程(能夠滿足顧客的關鍵需求,滿足經營目標,滿足競爭需求)進行改造可以取得以點帶面,最后全面突破的效果。


  綜上所述,筆者以為,流程化化管理模式本身是一種重要的管理思想,因此轉變觀念、重建企業全新的管理模式是中國企業加入WTO后,與國外企業相抗衡的唯一必由之路。


文章分類: OA系統
分享到:
服務熱線:4000-1189-81   技術QQ:800018981

Copyright ? 2016  深圳市思泉軟件有限公司

在線咨詢
 
 

 售前客服
工作時間
周一至周六 :8:30-18:00
聯系方式
客服熱線:4000-1189-81
總部電話:0755-86030152
 微信服務號

留言提交
 
 
重庆麻将规则公式 二分彩有官网么 a股权重股有哪些 血流麻将怎么打初学规则 手机捕鱼棋牌下载 腾讯游戏麻将来了 一码大公开免费送73期 东京快乐8开奖数据 江西多乐彩老走势图 青海11选五走势图今天